Le harcèlement sexuel en milieu professionnel: une question de rapport de forces.

Antoine-Marie TIKI, Superviseur Projet Mobile Money à ECOBANK, illustrant un patron qui angoisse son assistante.

Stress émotionnel, humiliation, angoisse, dépression, colère, impuissance, épuisement, maladies physiques, démotivation, tels sont quelques-uns des effets potentiellement graves dont souffrent les victimes de harcèlement sexuel. Tension sur le lieu de travail, travail d’équipe et collaboration inefficaces, baisse de la performance au travail, absentéisme, productivité en baisse, tels sont quelques uns de ses effets sur l’entreprise.

De quoi s’agit-il ?

Les définitions du harcèlement sexuel contenu dans diverses législations, codes, politiques, décisions de tribunaux et conventions collectives peuvent varier dans les détails, mais pour la plupart elles comportent les mêmes éléments centraux. Le harcèlement sexuel peut donc se définir comme une attitude de nature sexuelle et autre fondée sur le sexe, touchant à la dignité des femmes et des hommes, qui est inopportune, insensée et offensante pour la victime.

Ce qu’est le harcèlement sexuel en fait ?

Désigné ainsi dans les années 1970 aux états unis comme concept et rendu passible de poursuites par la législation sur les discriminations, le harcèlement sexuel est progressivement devenu un phénomène reconnu dans le monde et perçu comme un problème d’une ampleur conséquente.
Le harcèlement sexuel est une forme de sexisme tant du point de vue juridique que conceptuel. Si les hommes peuvent faire l’objet de harcèlement sexuel, en majorité, les victimes sont sans doute les femmes. Le problème vient des rôles attribués aux hommes et aux femmes dans la vie économiques et sociale qui, régulièrement, directement, ou non, touchent à la place des femmes sur le marché du travail.

Le harcèlement sexuel est avant tout une manifestation du rapport de forces. Les femmes sont les plus exposées à être les victimes de harcèlement sexuel précisément parce qu’elles manquent de forces, qu’elles occupent des positions plus vulnérables et instables, qu’elles manquent de confiance en soin ou qu’elles ont été habituées à souffrir en silence. Les femmes font aussi l’objet d’une attitude lorsqu’elles donnent le sentiment de rechercher le pouvoir.

Le harcèlement sexuel peut prendre plusieurs formes. L’une des plus connues est le harcèlement de contrepartie. Ce terme sert à décrire une situation où l’employée est obligée de choisir entre céder aux exigences sexuelles du patron ou perdre les avantages de son emploi, ou perdre l’emploi totalement. Comme ce le « harcèlement de contrepartie » ne peut être que commis que par quelqu’un qui ayant pouvoir de donner ou de retirer un avantage professionnel, cette forme de harcèlement sexuel consiste en un abus d’autorité par l’employeur (ou par l’agent de l’employeur à qui l’autorité sur les termes et les conditions est déléguée). Un tel chantage sexuel est largement considéré comme répréhensible, dans la mesure où il s’agit d’un abus de confiance et de pouvoir. D’autres formes peuvent entraîner ce qu’on appelle un environnement de travail hostile. Parmi les exemples de ce type d’attitude, on trouve des comportements verbaux ou non sexuellement offensants exprimés par les collègues ou les clients.

Mais quelle qu’en soit la forme, l’attitude en question doit être inopportune ou non désirée par la personne visée. Une récente enquête du BIT sur les politiques des entreprises en matière de Le harcèlement sexuel a révélé qu’il s’agissait là du cœur de leurs dispositifs. C’est en effets ce qui distingue cette attitude d’un comportement amical qui est, lui, opportun et réciproque. Ce n’est donc pas l’intention de la personne coupable de comportement harcelant qui constitue le facteur déterminant ; c’est la victime de ce comportement qui détermine si une attitude de nature sexuelle est inopportune ou pas.

Mais cela existe-t-il vraiment ?

D’après l’expérience u BIT, même lorsqu’un phénomène de société est réfuté par quelqu’un, son existence est tout autant confirmé par ceux qui en souffrent, ce qui montre que la méconnaissance de son existence ne signifie pas nécessairement qu’il n’existe pas. De plus, il existe un volume croissant de recherche empirique, dont le droit jurisprudentiel, qui étaye l’expérience de harcèlement sexuel au travail. Des études menées ces dernières années dans de nombreux pays prouvent toute l’existence du harcèlement sexuel sur le lieu de travail dans les pays en développement qu’industrialisés.

Quelles sont les conséquences ?

Le harcèlement sexuel a des conséquences sur l’environnement immédiat dans lequel il évolue.

Sur les employés : Le harcèlement sexuel sur la victime peut avoir des effets dévastateurs. Outre les effets physiques et psychologiques destructeurs évoqués précédemment, la victime peut perdre son emploi ou les expériences acquises telle la formation, ou encore penser que la seule solution consiste à démissionner. Le harcèlement sexuel conduit à la frustration, la perte d’amour propre, l’absentéisme et la baisse de productivité.

Pour les entreprises : outre les effets négatifs évoqués précédemment, le harcèlement sexuel peut aussi expliquer le fait que les employés précieux et compétents quittent ou perdent leur emploi alors qu’ils avaient la preuve de leurs aptitudes. Autoriser un climat de tolérance du harcèlement sexuel donne à l’entreprise une mauvaise réputation, où les victimes se plaignent et rendent publique leurs situations. De plus, dans in nombre croissant de pays où les actions en justice peuvent se terminer positivement n dommages et intérêts, les risques financiers augmentent. Les conséquences pour la société dans son ensemble sont que le harcèlement sexuel empêche de parvenir à l’égalité, qu’il accepte la violence sexuelle et a des effets néfastes sur l’efficacité et la rentabilité des entreprises, freinent ainsi la productivité et la développement des ressources humaines.

Que fait-on à ce sujet ?

Dès 1985, la Conférence Internationale tu Travail a reconnu que le harcèlement sexuel sur les lieux de travail était néfaste pour les conditions de travail des employés ainsi que pour leurs perspectives d’emploi et promotions, et elle en appelait à intégrer des mesures de lutte et de prévention dans les politiques de promotion et l’égalité. Depuis lors, le BIT a identifié le harcèlement sexuel comme une violation des droits fondamentaux des travailleurs, déclarant qu’ils consistait un problème d’hygiène et de sécurité, in problème de discrimination, une condition inacceptable de travail et une forme de violence (essentiellement à l’encontre des femmes). Mais qu’est-ce qu’il fait pour le combattre ?

Le harcèlement sexuel est une question de GRH

Le harcèlement sexuel n’est pas qu’une question de femmes ; il s’agit d’une question de droits humains, une question de travail, une question de gestion des ressources humaines. Ses victimes peuvent être des travailleurs d’un service public, de petites et grandes entreprises, de services et de magasins, de plantations et de fermes, ainsi que des entrepreneurs et des traders sur le marché.

Au plan international : le harcèlement sexuel ne fait l’objet d’aucune convention internationale contraignante. Cependant, pour les organes compétents du BIT et des Nations Unies, il est considéré comme une forme de « discrimination sexiste ». Un Comité d’experts du BIT s’est attaqué au harcèlement sexuel par le biais de la convention sur la discrimination (emploi et profession), 1958 (no 111). La commission de l’ONU sur l’élimination de toutes les formes de discriminations à l’égard des femmes, qui définit expressément le harcèlement sexuel et appelle les Etats à prendre des mesures pour protéger les femmes contre ce phénomène. L’Organisation des Etats américains a aussi adopté une convention sur la violence à l’égard des femmes qui contient des mesures similaires. La seule norme internationale adoptée jusqu’à maintenant qui interdise directement cette pratique est l’article 20 de la convention sur les peuples indigènes et tribaux, 1989 (no 169).

Au plan national : une quarantaine de pays ont adopté une forme de législation qui recouvre le harcèlement sexuel. Beaucoup d’entre eux réexaminent des projets de loi. Pour beaucoup aussi, le harcèlement sexuel a été défini implicitement comme activité en violation d’un statut concernant un sujet autre que le harcèlement sexuel, tels les droits humains, le licenciement abusif, le doit salarial, le droit civil ou un délit.

L’action la plus efficace s’attaque à toutes les formes de harcèlement sexuel. Le fait de restreindre l’interdiction du harcèlement sexuel au seul chantage des employeurs et de leurs agents ne suffit pas. Tout d’abord, cela exclut les attitudes inacceptables entre collègues. Or le harcèlement entre collègues peut avoir des conséquences physiques, émotionnelles et psychologiques tout aussi destructrices que celles d’un supérieur, en créant un environnement de travail hostile.
Deuxièmement, lorsque la loi limite la définition du harcèlement sexuel au chantage sexuel, l’effet en est que ce n’est pas le harcèlement en soi qui est considéré comme illégal, mais plutôt que la victime a perdu une promotion ou une augmentation de salaire, ou encore a été licenciée, du fait de sa réaction au harcèlement. Une telle situation permet effectivement qu’un travailleur soit harcelé sexuellement en toute impunité, à condition qu’aucune action tangible ne soit entamée contre lui en réaction à sa résistance.

Autres mesures

Pour traiter les plaintes en harcèlement sexuel, les décisions des tribunaux ont souligné le besoin que les témoignages de la victime et de l’accusé soient honorés. Or de nombreuses plaintes en harcèlement sexuel ont échoué ou été détournées faute d’avoir été bien traitées. Il existe un éventail de remèdes potentiels au harcèlement sexuel dans le cadre du droit civil, pénal et du travail. Il faut toutefois garder à l’esprit que l’objectif principal de la plupart des victimes de harcèlement sexuel n’est pas de poursuivre leurs employeurs pour dommages, mais de faire cesser ces pratiques, qu’elles ne se reproduisent plus et qu’elles n’entraînent pas de représailles en cas de plainte.

Outre la législation, il y’a eu augmentation des codes de conduite, matériels d’information, déclarations politique et programmes d’éveil des conscience pour aborder cette question. Ainsi, des programmes de formation sur le harcèlement sexuel ont été organisés par des agences gouvernementales, des organisations patronales, des ONG et des firmes de consultants indépendants. Les conventions collectives ont suivi de moyens pour s’attaquer au harcèlement sexuel dans certains pays, et elles sont perçues comme une voie potentiellement efficace de l’empêcher et de l’interdire. Certaines organisations patronales ont recommandé aux employeurs de formuler des déclarations politiques, de former les personnels de direction et de contrôle, de mettre en place des procédures de plaintes et de donner des informations à tous les employés. Quant aux syndicats d’un certain nombre de pays, ils ont édité des brochures expliquant ce qu’est le harcèlement sexuel et ce qu’on peut faire pour y remédier. Certains syndicats ont lancé des campagnes d’information, en appelant leurs adhérents à dénoncer les actes de harcèlement auprès des comités d’entreprise ou des délégués syndicaux.

Politiques et procédures recommandées

D’après les recherches du BIT, les politiques et procédures en matière de harcèlement sexuel doivent inclure quatre composantes : une déclaration politique, une procédure de plainte adaptée au harcèlement sexuel qui préserve la confidentialité, des règles disciplinaires progressives, et une stratégie de formation et de communication. La protection entre les représailles doit également être un élément central de toutes procédures de plainte.

Le degré de prise d’initiatives volontaires concernant le harcèlement sexuel par les partenaires sociaux varie beaucoup à l’intérieur et entre les pays. Deux tendances notables sont toutefois à percevoir. Premièrement, là où des initiatives sont prises, une large zone de consensus se développe généralement entre la direction et les syndicats. Aborder le harcèlement sexuel devient ainsi une question de coopération plutôt que de conflits dans les relations sociales. Deuxièmement, un degré élevé de consensus s’est également fait jour concernant la forme générale des politiques et procédures de lutte contre la harcèlement sexuel qu’il faut adopter dans l’entreprise.

La législation est certes essentielle, mais il est possible de parvenir à débarrasser le lieu de travail de harcèlement sexuel par la seule législation. La prévention reste la meilleure approche du problème, ce qui implique de prendre des mesures répressives aux niveaux national, de l’entreprise et des syndicats.

Questions pour combattre le problème

- sensibiliser les hommes et les femmes à leur comportement et apprendre de nouveaux comportements à tous ceux qui prennent des responsabilités ;
- informer les responsables des coûts cachés et des conséquences de l’absence des mesures de prévention ou de lutte contre le harcèlement sexuel sur le lieu de travail ;
- modifier des attitudes concernant le rôle des femmes au travail, la façon dont elles sont traitées et valorisées comme travailleurs ;
- s’attaquer à des questions sensibles liées à des modèles rebattus de relations humaines.

Le défi consiste à être capable de créer un climat sur le lieu de travail qui décourage l’intimidation sexuelle et les attitudes sexuelles inopportunes, tout en promouvant un environnement de travail détendu, collégial et productif, dans lequel la dignité de chaque travailleur est respectée par tous.


Website : www.ilo.org/public
http://www.ilo.org/public/french/depts/depts.htm

Communication interne et stratégie d'entreprise

La politique de la communication interne tient une place importante dans le management des entreprises. Nombreuses sont les directions qui ont compris cette nécessité au regard des évolutions, et qui commencent à intégrer la communication interne au centre des stratégies des ressources humaines, facteurs humains de production et de développement des organisations.
Quid précisément de la communication interne ? Quel sens lui avait-on attribué hier ? Quelle valeur lui donne t-on aujourd’hui ? La communication interne peut s’expliquer comme l’ensemble des échanges d'informations mais aussi affectifs et symboliques qui s'établissent entre les acteurs d’une organisation pour leur permettre de vivre, travailler ensemble et de construire (Chameau E). Sans doute aussi plus ancienne que l’entreprise, la communication dans le modèle traditionnel de gestion n’a pas su tirer partie de son enrichissement.
Elle avait longtemps revêtue une signification instrumentale et mécanisée selon laquelle l’émetteur est en lien avec le récepteur. L’homme au travail parlait pour rendre compte à la hiérarchie, produire, et organiser son travail. Cependant, les chefs donnaient des instructions de manière autoritaire aux subordonnés, pour traduire l’idée de réussite afin d’atteindre les buts recherchés. Les salariés étaient tenus d’une « docilité de chiens couchants » à l’égard des chefs d’entreprises ; si bien que discuter en milieu de travail ne se limitait qu’aux besoins du travail ou comme le souligne Paul Harang, au partage des sentiments tout simplement.
Cette vision trop télépathique de la communication avait contribué largement à l’image réductrice humaine et des relations professionnelles, sans oublier l’aliénation et l’infantilisation des rapports de travail. Pourtant, la parole a été, et est de tout temps, le premier vecteur de la communication dans l’entreprise.

L’émergence de la communication interne

En revanche, avec l’émergence de la fonction personnel et les besoins des entreprises en incessante évolution, les directions d’entreprises comprennent la nécessité de la contribution de l’homme aux succès organisationnels, et sont contraints de briser les liens avec l’ancien paradigme (modèle bureaucratique) qui du reste subsistait en matière de GRH, pour enfin vivre positivement les changements. Du subordonné que l’homme était dans le modèle traditionnel, il se voit appartenir à une communauté, à une équipe dans laquelle il devient co-responsable de la survie de l’organisation, via de ses résultats (Beer, 1984). C’est donc une étape décisive qui impose le passage d’une culture informationnelle (émetteur-récepteur), à une culture de la communication partagée ; celle qui innove non plus dans les priorités des intérêts économiques, mais qui conjugue sa performance sous l’angle de l’homme comme facteur auquel elle doit toute sa survie. La communication prend donc une place importante au sein de l’entreprise et signifie mobiliser, faire participer, adhérer l’ensemble des énergies collectives et individuelles autour d’un objectif commun. Or cette mobilisation suppose que l’entreprise sache également reconnaître et apprécier les efforts de chacun des salariés et répondre à ses besoins de développement (Dolan, 1995). La communication interne devient donc poreuse à la construction de toute stratégie d’entreprise.

La communication interne, devient un outil « passe –partout ».

La communication interne devient un outil stratégique qui interfère dans tout le système organisationnel, en amont et en aval des activités. A tous les niveaux, les informations sont recueillies, propagées et communiquées à l’ensemble du personnel pour les valoriser et les inciter à contribuer de manière efficace à la réussite de l’organisation. D’une manière générale, elle accompagne le management ; et les entreprises qui réussissent sont celles qui utilisent la communication interne comme une clé « passe–partout » pour donner un sens au travail, levier de la motivation, et pour donner une orientation aux hommes de façon à ce qu’ils se sentent appartenir à l’organisation.
Dans un tel contexte, les changements opérés au niveau de la communication interne et de la gestion des ressources humaines sont effectués en synergie avec les activités de l’entreprise dans l’accomplissement des stratégies. La culture de la communication partagée permet de mettre l’accent sur les éléments suivants :

L’implication aux objectifs.

Tout individu est animé par le sentiment d’appartenir à un groupe ou à une communauté à laquelle il s’identifie en dehors de sa famille. La communication interne et l’information articulent les relations professionnelles en développant l’esprit d’équipe au travail. Les directions d’entreprises doivent songer à élargir le champ de l’information (haut, bas, latéral) en permettant aux salariés de s’exprimer librement. En adoptant une telle posture, les conflits interpersonnels et les crises sont assez maîtrisés. Le surcroît de l’information est générateur d’ambiance, car elle est capable d’élargir la compréhension du travail et enrichir les représentations mentales dans le sens d’une meilleure adhésion (Gélinier, 1986). Les outils incitatifs tels que le journal d’entreprise, les comptes rendus des réunions, les notes d’informations, le bilan social et annuel et les tableaux de bords sociaux favorisent l’implication des salariés aux objectifs de l’entreprise. Les individus qui travaillent dans l’entreprise doivent savoir et comprendre les évolutions de leurs efforts à travers l’information sur les résultats obtenus. Très souvent, certaines informations sont la chasse gardée des directions et des groupes de certains cadres au détriment des agents ; un peu comme si les résultats obtenus ne dépendaient que de leurs seules compétences. Or la dynamique d’une entreprise est couronnée par l’ensemble des énergies et la contribution de chacun. Les entreprises qui gagnent sont celles qui cultivent l’esprit collectif pour parfaire la réalisation d’un projet en impliquant des hommes dans le développement des stratégies et l’ensemble des objectifs poursuivis.

La mobilisation de l’ensemble des salariés

La mobilisation est un grand défi pour les entreprises qui doivent conjuguer l’adéquation entre les besoins et les attentes individuelo-collectives, en tenant compte du degré d’intérêt que les hommes portent à leur travail et à l’entreprise, ou alors pour reprendre Guerrero et Sire (2001), à l’attachement des salariés au buts et valeurs de l’organisation dont ils font partie et, le cas échéant au groupe de travail auquel ils sont attachés, mais aussi du degré de participation à la prise des décisions, à une large écoute de la part des managers. Toute entreprise gagne en reconnaissant la contribution de chaque salarié ou en valorisant les équipes. La reconnaissance consiste pour les directions d’entreprises dans une large mesure, à faire partager l’information, à communiquer avec le personnel, afin de pouvoir éviter des risques de contre performances et donc la baisse du rendement. Une bonne équipe mobilisée s’investie dans son travail et a un fort attachement à l’organisation et à l’ensemble de ses membres.
La mobilisation du personnel facilite une communication orientée vers les priorités de l’organisation. Cela suppose que les managers mettent l’accent sur le travail d’équipe, la confiance, la considération, l’autonomisation et la responsabilisation des équipes.
De ce point de vue, pour développer la dynamique collective, le manager doit utiliser tous les artifices partant des savoirs –vivre, savoirs–être à la séduction. La coopération est la première attitude qui lui permettra d’établir des relations constructives pour le travail d’équipe sur la base d’un sens commun partagé. Mais aussi l’écoute, à travers laquelle il encourage les échanges, les relations de confiance et de solidarité dans les équipes ou les réseaux qui donnent au groupe la latitude de trouver un accord sur ce qui va se faire ensemble.
C’est également un moment privilégié pour les directeurs d’entreprises de descendre vers les bases inférieures (car cela ne réduit pas leurs attributs) en improvisant des visites et en appelant chaque salarié par son prénom. Exemple : (Marc, Sylvie, Roger, Olivier, Chantal, bonjour Sandrine, tout va bien ?....) et non plus par la rudesse de « Monsieur, Madame ou Mademoiselle » qui interligne les rapports de travail. Et pour couronner ces initiatives, ils peuvent encourager les efforts de quelques salariés dont ils ont pris conscience du degré d’implication, par des lettres personnalisées qui exhortent la motivation.

La participation du personnel :

Il s’agit à travers la communication interne, de développer l’esprit d’adhésion et de cohésion sociale. La participation relève en règle générale du leadership. Il est parfois étonnant de voir des dirigeants qui n’adhèrent pas à un projet d’entreprise, ni à sa culture, où l’on ne trouve aucune correspondance entre les actions proposées et les besoins d’un groupe. Le leadership est l’un des outils prioritaires de communication qui permet d’accomplir une stratégie. Il n’existe pas de leadership qui convienne à un type d’employés ; car dans une organisation, les employés sont divers (faibles, grande maturité, compétents mais réticents, récalcitrants, subversifs, assidus, incompétents, etc.) Tout modèle de leadership est bon pour collaborer avec le personnel, à une condition qu’il soit brodé de valeurs, d’affinités, de qualités humaines et de savoirs être du « patron ». Si le style participatif dont toute entreprise se vante d’appliquer ne convient qu’aux employés compétents mais rétifs à la prise des responsabilités, car la participation renforce la volonté de s’engager (Hersey et Blanchard) ; que fera t-on des « bois morts » et du reste qui ont besoin d’un style directif, persuasif ou délégatif ?

La valorisation des individus.

Valoriser les individus c’est faire attention à leur présence et à leur existence. C’est leur faire prendre conscience de la place qu’ils occupent dans l’organisation et dont sans leurs efforts l’entreprise fait faillite. La communication interne permet de faire progresser les individus en les encourageant et en les appréciant dans certaines initiatives. Ces initiatives peuvent exposer l’entreprise à des risques pour agir ou avancer. Le manager doit accepter la prise des risques, mais en mesurer les conséquences éventuelles. Il doit laisser libre la volonté de certains cadres dont les responsabilités sont assez élevées, la volonté de passer à l’action, de résoudre les problèmes présents, de réagir lorsqu’un obstacle les empêchent d’atteindre les buts visés, de cerner rapidement le problème et de proposer des solutions pertinentes, compte tenu des conditions et des risques à prendre. Cette satisfaction qui ne s’éloigne guère des actions mobilisationnelles, via l’amélioration des performances, doit inciter les managers à investir dans la formation professionnelle et la responsabilité sociétale. A cette issue, les actes de valorisation du personnel pourront se traduire par les programmes d’évaluation des performances individuelles et collectives permettant d’optimiser l’efficience globale de l’organisation et assurer le retour à l’investissement.
Certains outils peuvent contribuer aux actions valorisationnelles des individus. Il s’agit pour les DRH, mais de plus en plus les DCI de manipuler efficacement l’ensemble des dispositifs à savoir : le journal d’entreprise par des initiatives d’insertion des anniversaires, des naissances des enfants, la célébration des mariages, des récompenses du meilleur employé de l’année, etc. ; et non pas seulement d’investir dans des initiatives qui concourent à redorer l’image du directeur ou à faire des discours de propagande sur sa personne qui fatiguent le personnel et freinent en germe les objectifs visés.

La motivation du personnel

La notion de la motivation est difficile à cerner. Plusieurs courants jusqu’à lors s’affrontent encore sur la motivation au travail. A ce sujet, Poupart et Toulouse (1976), parlent de la jungle des théories de la motivation. Les autres, à l’instar de (Thil et Vallerand, (1993), essaient d’expliquer les comportements en milieu de travail. Herzberg, (1971 in Roussel P, (2001) déclare que pour motiver un employé dans son travail, les éléments correspondants aux facteurs de motivation (hygiène, accomplissement, les promotions ou avancements, les possibilités de développement) doivent être incorporés dans la configuration de l’emploi afin de l’enrichir. Taylor et l’école classique parlait de la motivation économique, Mayo en parlant du salarié s’attardait sur les besoins de reconnaissance et de considération dans un groupe ; en dernier lieu, Maslow faisait allusion aux besoins non satisfaits qui sont les facteurs de motivation.
Au fil des temps, la motivation au travail a rejoint la communication interne avec l’enrichissement de la gestion des ressources. Elle prend donc une large dimension et se définit comme ce qui incite un individu à travailler ou à s’engager dans son emploi simplement.
Comment les managers devraient –elles motiver les salariés au travail de manière à satisfaire à leurs besoins et qu’en retour les entreprises accomplissent leurs stratégies ? Telle est la question que soulève la motivation.
Il n’existe pas de recette miracle pour motiver le personnel ; tout comme il n’existe pas d’employé satisfait. Chaque entreprise selon sa taille et sa politique gestionnaire adapte un mode de motivation pour son personnel. Mais les éléments motivationnels nécessaires demeurent : Le cadre de travail agréable où il fait bon vivre et l’amélioration des conditions de travail ;
En 2003, l’OAPI (Organisation Africaine de la Propriété Intellectuelle) avait demandé une étude portant sur la stratégie de l’information et de la communication interne afin d’améliorer le climat social de son organisation. L’enquête réalisée avait révélé plusieurs dysfonctionnements aux rangs desquels l’on pouvait citer les mauvaises conditions de travail auxquelles les employés étaient soumis (vieillissement des bâtiments et de la peinture, stores déchirés et délabrés qui recouvrent les baies vitrées recouvertes de poussière et de grosses guêpières, les moquettes abîmées inchangées depuis 25 ans, le mobilier inadapté, les bureaux sans aération, mal aménagés tels des magasins de vieilles fournitures, y compris celui du Manager, des toilettes incommodantes, des couloirs sombres et quelques bureaux mal éclairés qui avaient fini par causer aux occupants des stress négatifs (la fatigue de la vue, troubles de sommeil au travail, maux de tête), certains bureaux ont des vieux ventilateurs et d’autres des climatiseurs ronflants qui causent la fatigue professionnelle, la nervosité et les tensions permanentes entre les salariés, sans oublier les clivages entre personnels étrangers et nationaux.. l’obsolescence des outils informatiques... Bref un climat social funeste à la fois au bien-être et à la motivation au travail, qui avait entraîné un taux d’insatisfaction élevé des personnels en majorité jeunes.
Evidemment, d’autres types de motivation rejoignent la mobilisation, la participation et l’implication des salariés.
Un personnel motivé dans son travail donne le meilleur de lui-même, grâce à la coordination des efforts d’autres collaborateurs à satisfaire les besoins de l’organisation.
D’autres outils tels que les échanges, le dialogue social à travers les contacts interpersonnels sont d’une grande richesse, car l’absence de contacts sincères et de collaboration franche entre différentes entités constituent un risque pour la mise en place d’une stratégie.
Les mésententes sont les principales sources de blocages lorsque qu’une direction et celle d’encadrement sont fermées à l’écoute. La majorité de psychologues pense que le style de leadership est une solution efficace. En revanche nous pensons tout le contraire, car un leader peut adapter un style participatif ; mais s’il ne s’ouvre pas aux préoccupations humaines, cela ne servira à rien. Il ne remplira que le programme de sa stratégie d’un surmenant bavardage tapageur qui amplifiera les conflits au travail. Le dialogue social est le ciment qui solidifie la culture d’entreprise. Il fait l’objet d’une promotion depuis des années par l’OIT à travers son bras séculier le BIT. Il demeure le meilleur outil de promotion de la paix et de la justice sociale en entreprise. Il contribue à travers la communication interne, à l’enrichissement des relations humaines et du bien-être social.

La culture d’entreprise

La culture de l’entreprise est l’ensemble des valeurs partagées par une organisation. Elle consiste à intégrer au sein d’une stratégie les objectifs et valeurs du projet qui sont communiquées à tout le personnel. La culture est aussi un tout cohérent qui permet à l’entreprise de finaliser sa stratégie.
En dehors des valeurs dominantes d’une organisation (celles précitées), la communication interne met en marche la culture d’entreprise.
Promouvoir une culture d’entreprise, c’est d’abord « nettoyer les ordures », les effets du passé qui ont empêché l’organisation de fonctionner au quotidien, redéfinir et développer le contenu et son fonctionnement en intégrant les valeurs et croyances (philosophie de l’entreprise), les mythes (légendes, les histoires associées au passé), les rites qui sont les pratiques qui découlent des valeurs partagées (départ à la retraite, arbre de noël, repas commun, pots d’arrivée). La culture regroupe également un ensemble de symboles tels que le port du badge ou de l’uniforme et de façon plus subtile le langage auxquels une entreprise s’identifie D’où en règle générale, l’on peut s’apercevoir qu’une entreprise d’identifie par rapport un groupe (Groupe NESTLE, MOBIL, TRADEX, PLANET), etc.
La communication interne permet également de promouvoir la culture d’entreprise par des actions qui redorent son éthique ; car une organisation qui communique en interne rayonne aussi par une communication en externe.
La prise en compte de la responsabilité sociétale est également une valeur qui s’intègre dans l’accomplissement des stratégies d’entreprises. La responsabilité sociétale est la capacité pour une entreprise à dépasser le cadre social de ses responsabilités légales ou la prise de conscience d’intégrer dans sa culture une large dimension humaine dans chaque action ou décision. La RS s’ouvre donc au public et aux salariés.
Aux salariés (investissement dans la formation professionnelle pour développer les compétences des personnes aptes à aider à l’atteinte des objectifs stratégiques) ;
Au public (actions pouvant aider au développement des communautés villageoises et urbaines, la recherche, la santé des populations, la lutte contre le VIH/SIDA et la pauvreté, la construction des écoles, etc.). A ne pas confondre avec la publicité qui a un but lucratif.
Nombreuses sont les entreprises qui ont compris ces enjeux et qui sont entrain d’investir pour les communautés. Tout récemment, MTN Cameroun a fait « l’opération 3000 arbres plantés » au nord du Cameroun. TRADEX Cameroun a élargit le champ de ses activités en créant des stations services pour créer les micro emplois et lutter contre le chômage. Sur proposition, l’OAPI a offert des bourses universitaires à quelques étudiants pour promouvoir l’effort et l’essor du FAPI (Fond d’Aide à la promotion des Inventions et de l’Innovation), ORANGE Cameroun a fait don de médicaments dans les hôpitaux. Pour soutenir la cause du VIH/SIDA.
La responsabilité sociétale dans les entreprises ouvre le personnel au respect des valeurs éthiques (ensemble de normes sociales) qui constituent les fondements de la culture.
Ce que la communication interne n’est pas pour entreprise.
Nombreux sont des spécialistes de la communication qui confondent la communication interne à la communication informationnelle (radio, télévision et presses). D’autres encore des réseaux (télécommunication, informatique, etc.) croient encore trouver en la communication interne les mêmes attributs.
Certes autour du vocable « Communication » se trouvent les échanges ou la transmission des messages entre un émetteur et un récepteur par un moyen utilisé (téléphone, Internet, fax, intranet, et plus naturellement la parole). Les entreprises utilisent une panoplie d’outils de communication mis au service des individus pour travailler en collaboration et faciliter les échanges. Tous ces dispositifs ont pour vocation de transmettre un message, mais tous ne s’ouvrent n’ont pas un élan mobilisateur qui permet de construire une culture d’entreprise.
Rappelons ici que la communication interne est l’ensemble des échanges d'informations mais aussi affectifs et symboliques qui s'établissent entre les acteurs d’une organisation pour leur permettre de vivre, de travailler ensemble et de construire. Elle utilise certains outils de la communication informationnelle et ceux de la gestion des ressources humaines (participation, motivation, valorisation, reconnaissances, etc.) afin d’aider les entreprises à construire une culture d’entreprise capable de faire converger leurs énergies vers un objectif commun qui faciliterait l’accomplir de leurs stratégies.

Conclusion

La communication interne occupe une place importante au service de la stratégie, car bien édifiée, elle constitue un investissement vraiment rentable à long terme (Nicole Lacube).