Hadidja Babalé, Head of Public Sector Ecobank
De nos jours, les mutations profondes, l’internationalisation des marchés et la nécessité de répondre impérativement à une concurrence massive, obligent les dirigeants d’entreprises, à rénover leurs pratiques managériales ; c'est-à-dire, à s'engager dans une logique permanente d’optimisation de leur organisation. En effet, pour se développer dans un environnement tumultueux dont les cycles sont imprévisibles et de plus en plus courts, la prise en compte de la dimension stratégique de la formation, par l’implication de toute la chaîne hiérarchique dans l’identification et le développement des compétences s’impose comme alternative pour répondre aux besoins de développement. D’où la nécessité de mieux positionner la formation comme outil de la stratégie permettant aux organisations de se développer.
Certes, la formation est un outil au service du développement des compétences et mieux encore l’ensemble d’actions capables de mettre les individus et les groupes en état d’assurer avec compétence leurs tâches actuelles ou celles qui leur seront confiées dans le futur pour la bonne marche de l’entreprise. En même temps, toutefois, les difficultés rencontrées par la plupart d’organisations, viennent nuancer cette finalité stratégique ; car la formation n’est pas pour autant que cela puisse surprendre, une fin en soi. Elle n’est pas le seul apanage du développement des compétences des individus et de l’amélioration de l’efficacité et la rentabilité de l’organisation. Une organisation, en l’absence de projet précis, d’objectifs visibles, d’engagements, d’orientation des politiques et contenu de la formation, des principes généraux, de charte de formation, etc. peut utiliser d’autres démarches pour inciter l’effort chez les collaborateurs à construire leurs compétences, de progresser et de faire progresser l’organisation.
Il aurait donc été bien présomptueux de vouloir ici apporter une réponse irrévocable à la formation professionnelle sans rechercher à mettre de la mesure ! Pourtant, toute organisation ne doit pas absolument sa puissance, sa croissance ou sa performance à des personnes à qui elle octroie des formations spécifiques. L’objectif sera donc avant tout, de présenter la formation comme outil de la stratégie de développement qui utilise une démarche méthodologique et instrumentale appropriée pour améliorer des performances collectives et individuelles ; (1) ; ensuite, suivant cette perspective, de montrer comment les DRH et les Responsables de la formation pourraient réussir le développement organisationnel dans le contexte des mutations en exploitant d’autres stratégies et moyens que les formations (2).
Certes, la formation est un outil au service du développement des compétences et mieux encore l’ensemble d’actions capables de mettre les individus et les groupes en état d’assurer avec compétence leurs tâches actuelles ou celles qui leur seront confiées dans le futur pour la bonne marche de l’entreprise. En même temps, toutefois, les difficultés rencontrées par la plupart d’organisations, viennent nuancer cette finalité stratégique ; car la formation n’est pas pour autant que cela puisse surprendre, une fin en soi. Elle n’est pas le seul apanage du développement des compétences des individus et de l’amélioration de l’efficacité et la rentabilité de l’organisation. Une organisation, en l’absence de projet précis, d’objectifs visibles, d’engagements, d’orientation des politiques et contenu de la formation, des principes généraux, de charte de formation, etc. peut utiliser d’autres démarches pour inciter l’effort chez les collaborateurs à construire leurs compétences, de progresser et de faire progresser l’organisation.
Il aurait donc été bien présomptueux de vouloir ici apporter une réponse irrévocable à la formation professionnelle sans rechercher à mettre de la mesure ! Pourtant, toute organisation ne doit pas absolument sa puissance, sa croissance ou sa performance à des personnes à qui elle octroie des formations spécifiques. L’objectif sera donc avant tout, de présenter la formation comme outil de la stratégie de développement qui utilise une démarche méthodologique et instrumentale appropriée pour améliorer des performances collectives et individuelles ; (1) ; ensuite, suivant cette perspective, de montrer comment les DRH et les Responsables de la formation pourraient réussir le développement organisationnel dans le contexte des mutations en exploitant d’autres stratégies et moyens que les formations (2).
(1). La formation comme un outil de la stratégie de développement
Selon la définition que donne Lachdar Sékiou (1993), la formation est « un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs compétences, leurs habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leur sont personnels ou sociaux, pour leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures ». La formation serait donc une oeuvre et une responsabilité de l’organisation d’y investir massivement afin de permettre l’amélioration des savoir-faire, le développement des ressources humaines et celle de l’organisation. Il s’agit de développer les compétences des individus à partir des programmes de formations proposés par les organismes de formation, d’une part, et supporter le coût des installations importantes des équipements, du choix des dispositifs adaptés, des programmes, des formateurs, les pressions politiques internes et externes, etc. d’autre part.
Il s’agit bien d’une démarche qualité qui permet de faire de la formation un processus capable de produire les compétences nécessaires aux ressources humaines afin d’accroître considérablement l’organisation.
Nul ne doute qu’avec les lendemains qui s’annoncent de plus en plus difficiles, seules survivront les entreprises dont les politiques des ressources humaines seront vraiment captivantes. C’est dire que, pour répondre aux défis de l’environnement instable, il est impératif que toute organisation fasse de la GRH une variable clé dans la réflexion de la stratégie de développement organisationnel, de manière à pouvoir mobiliser, au bon moment, les compétences et les ressources les mieux adaptées.
La formation est un véritable moyen de croissance, car pas de formation, pas de croissance (Lachdar Sékiou 1993). Aujourd’hui, avec la complexité et l’intensité des échanges internationaux dans tous les domaines spécifiques de chaque fonction de l’organisation, il est toutefois possible de souligner le besoin urgent de transmission de connaissances techniques dans la rapidité et les délais très courts d’un peuple à un autre. Pensons par exemple aux banques (les règles de Fonds de Bâle) ou à diverses filiales d’une multinationale. Parfois il s’agit d’exporter ou importer des produits hautement perfectionnés et leurs technologies d’un pays sous développé vers un autre en développement, qui nécessitent la connaissance des normes juridico techniques innovantes. Si le personnel est faiblement ou moyennement compétent, si les employés sont formés de manière limitative, l’entreprise enregistrera des pertes qui, à terme pourront entraîner sa fermeture. Aussi, lorsque les organisations ne créent pas un ensemble de conditions relativement stables et propices à la recherche, de manière à améliorer sur place leurs techniques en formant leur main d’œuvre, selon des dosages qui leur sont propres afin de saisir les opportunités face à la menace et l’instabilité des marchés, c’est le foudroiement de la stratégie dans sa globalité.
Face à ce constat, La formation comme un outil de la stratégie de développement devient un moyen essentiel pour les directions d’accompagner l’évolution de leurs missions et pour les agents de favoriser leur développement personnel. C’est cette double acception de la formation qui, intégrée dans l’élaboration des plans de formation, s’insérera dans la stratégie globale pour permettre le développement des structures.- Démarche méthodologique et instrumentale du déploiement de la stratégie :
Il s’agit ici du processus de mise en œuvre d’une ingénierie de la formation en entreprise. C'est-à-dire d’un ensemble coordonné des travaux méthodiques de conception et de réalisation des systèmes de formation dans une organisation (Guy LE BOTERF, 1990). Le DRH doit s’assurer que le Responsable Formation ou le Responsable du développement organisationnel pilote convenablement les outils, de manière à assurer la quasi-totalité de la réussite des processus. L’ingénierie de la formation est un processus coûteux qui suit une longue démarche méthodologique et instrumentale précise.
En guise de conclusion partielle, la formation est le support privilégié de toute stratégie de développement. Elle irrigue la compétence et prépare le devenir de l’entreprise en anticipant sur les évolutions pour préserver les employés de l’inemployabilité. Elle est au cœur de l’entreprise, donc au centre de la stratégie et apparaît comme le principe moteur sans lequel il n’est pas possible de formuler une liste d’objectifs pouvant refléter l’atteinte des résultats souhaités. Mais, tout développement du personnel et de organisation est-il le seul apanage de la formation professionnelle ? L’exploitation d’autres moyens peut permettre d’étonnants aboutissements.
(2). Réussir la démarche stratégique de développement dans le contexte des mutations en exploitant d’autres stratégies et moyens que les formations?
Il s’agit bien d’une démarche qualité qui permet de faire de la formation un processus capable de produire les compétences nécessaires aux ressources humaines afin d’accroître considérablement l’organisation.
Nul ne doute qu’avec les lendemains qui s’annoncent de plus en plus difficiles, seules survivront les entreprises dont les politiques des ressources humaines seront vraiment captivantes. C’est dire que, pour répondre aux défis de l’environnement instable, il est impératif que toute organisation fasse de la GRH une variable clé dans la réflexion de la stratégie de développement organisationnel, de manière à pouvoir mobiliser, au bon moment, les compétences et les ressources les mieux adaptées.
La formation est un véritable moyen de croissance, car pas de formation, pas de croissance (Lachdar Sékiou 1993). Aujourd’hui, avec la complexité et l’intensité des échanges internationaux dans tous les domaines spécifiques de chaque fonction de l’organisation, il est toutefois possible de souligner le besoin urgent de transmission de connaissances techniques dans la rapidité et les délais très courts d’un peuple à un autre. Pensons par exemple aux banques (les règles de Fonds de Bâle) ou à diverses filiales d’une multinationale. Parfois il s’agit d’exporter ou importer des produits hautement perfectionnés et leurs technologies d’un pays sous développé vers un autre en développement, qui nécessitent la connaissance des normes juridico techniques innovantes. Si le personnel est faiblement ou moyennement compétent, si les employés sont formés de manière limitative, l’entreprise enregistrera des pertes qui, à terme pourront entraîner sa fermeture. Aussi, lorsque les organisations ne créent pas un ensemble de conditions relativement stables et propices à la recherche, de manière à améliorer sur place leurs techniques en formant leur main d’œuvre, selon des dosages qui leur sont propres afin de saisir les opportunités face à la menace et l’instabilité des marchés, c’est le foudroiement de la stratégie dans sa globalité.
Face à ce constat, La formation comme un outil de la stratégie de développement devient un moyen essentiel pour les directions d’accompagner l’évolution de leurs missions et pour les agents de favoriser leur développement personnel. C’est cette double acception de la formation qui, intégrée dans l’élaboration des plans de formation, s’insérera dans la stratégie globale pour permettre le développement des structures.- Démarche méthodologique et instrumentale du déploiement de la stratégie :
Il s’agit ici du processus de mise en œuvre d’une ingénierie de la formation en entreprise. C'est-à-dire d’un ensemble coordonné des travaux méthodiques de conception et de réalisation des systèmes de formation dans une organisation (Guy LE BOTERF, 1990). Le DRH doit s’assurer que le Responsable Formation ou le Responsable du développement organisationnel pilote convenablement les outils, de manière à assurer la quasi-totalité de la réussite des processus. L’ingénierie de la formation est un processus coûteux qui suit une longue démarche méthodologique et instrumentale précise.
En guise de conclusion partielle, la formation est le support privilégié de toute stratégie de développement. Elle irrigue la compétence et prépare le devenir de l’entreprise en anticipant sur les évolutions pour préserver les employés de l’inemployabilité. Elle est au cœur de l’entreprise, donc au centre de la stratégie et apparaît comme le principe moteur sans lequel il n’est pas possible de formuler une liste d’objectifs pouvant refléter l’atteinte des résultats souhaités. Mais, tout développement du personnel et de organisation est-il le seul apanage de la formation professionnelle ? L’exploitation d’autres moyens peut permettre d’étonnants aboutissements.
(2). Réussir la démarche stratégique de développement dans le contexte des mutations en exploitant d’autres stratégies et moyens que les formations?
La formation comme outil favori de la mise en place des stratégies d’entreprises exige la prise en compte de tous les facteurs liés à l’environnement de travail (les évolutions technologiques (nouvelles technologies de l’information et de la communication), organisationnels et même culturelles (rigueur de la formalisation écrite) et manipulation des instruments fiables d’appui. Réussir donc une telle démarche stratégique de développement dans le contexte des mutations s’avère une opération complexe, car le DRH en tant que celui qui élabore et propose à la direction une politique de gestion du personnel et de développement des ressources humaines, doit entreprendre avec le Responsable de la Formation, des problématiques concernant la formation dans un contexte plus large de développement des compétences, ensuite coordonner les processus de changement, en exploitant d’autres stratégies et moyens à mettre en œuvre parallèlement ou non pour assurer le développement organisationnel.
- Problématiques concernant la formation dans un contexte plus large de développement des compétences
Il ne s’agit pas de se limiter à la formation proprement dite, même si elle est un outil privilégié du développement des compétences. Le DRH peut également exploiter d’autres stratégies à mettre en œuvre. Il s’agit de favoriser la gestion des compétences personnelles, où chacun admet d’abord comme principe, la nécessité d’aller au-delà de la simple mise à disposition des programmes de formation dans l’entreprise. Cette version nécessite de mener à bien un processus beaucoup plus approfondi et structuré, visant à fournir d’informations sur l’efficacité de l’organisation, à se doter d’éléments de réflexion quant à l’élaboration. Pour ce faire, le RF mobilise les actions suivantes :
Le développement et mise en valeur des potentiels individuels et collectifs
La réussite dans la vie professionnelle exige d’avoir non seulement des qualifications, mais aussi du potentiel (capacité reconnue par d’autres que soi –même). Le potentiel n’est pas statique. Il croit généralement par l’effort personnel lié à la pratique quotidienne, accumulation des expériences professionnelles, la formation, etc. En l’absence de projet précis, d’objectifs visibles, d’engagements, d’orientation des politiques et contenu de la formation, des principes généraux, de charte de formation, etc., le potentiel des individus dans une entreprise peut décroître considérablement. Le DRH et le RF peuvent encourager chez les salariés, la mise en évidence de leurs capacités individuelles.
Aujourd’hui, les entreprises, pour atteindre les objectifs de croissance dans un monde en pleine évolution, peuvent recruter des salariés possédant de solides connaissances, de l’efficacité, de l’initiative pratique, des aptitudes à agir d’eux-mêmes, mais également une perception aigue et objective des situations en milieu de travail, un esprit de décision rapide et précis, de la persévérance, la créativité et de la souplesse dans les tâches.
Ces qualités que devraient rechercher les entreprises, seraient un moyen, malgré l’existence du DIF de leur permettre à chaque employé d’acquérir des habiletés dont l’entreprise a besoin d’une part, permettre que les compétences des personnels soient toujours adaptées pour exécuter les tâches ou assumer les fonctions de l’organisation d’autre part, enfin, s’assurer que le personnel manipule convenablement les nouveaux outils de travail spécifique à chaque poste afin de maintenir leurs niveaux de compétences et croissance organisationnelle.
La mobilisation les outils d’ordre individuels
Nécessaire pour le développement organisationnel, en absence de formation professionnelle, le RF a la charge d’encourager les individus grâce aux outils d’ordre individuels suivants :
le projet personnel ou individualisé afin que les individus découvrent leurs potentiels dominants ;l’employabilité : le RF doit emmener chaque salarié à prendre conscience du développement total de ses propres compétences, un peu comme s’il assure la réussite de sa propre vie, sa propre maison, ou entretient sa voiture, etc. se poser toujours les questions : Si je n’assure pas le ménage dans ma maison, qui le fera à ma place ? Si je ne me donne pas les chances d’apprendre en entreprise, comment pourrais-je avoir la possibilité de progresser ? Comment pourrais-je saisir les possibilités offertes par l’organisation ? Comment pourrais-je donner la possibilité à mon organisation d’être compétitive afin que je préserve mon emploi ?
la lecture, l’information, la communication. En absence de formation, les entreprises doivent développer les systèmes d’information et de communication. L’introduction des NTIC a des effets positifs sur le développement de organisation, via les ressources humaines. Si le site Internet est bien conçu, il peut permettre à l’organisation une grande ouverture sur le monde, grâce aux exposés, thèmes, articles développés et détaillés, des commentaires en ce qui concerne les domaines particuliers de chaque activité de l’entreprise. Cette large ouverture permet de mettre en avant les atouts et valeurs des collaborateurs. Il existe aussi un autre moyen de se former : la mise en place des modes de communication - Chat ou Blog qui facilitent les échanges sur des difficultés que les salariés pourraient rencontrer dans un domaine spécifique de leurs branches d’activités.Avec les évolutions technologiques (nouvelles technologies de l’information et de la communication), les entreprises devraient inéluctablement renforcer le réseau d’information documentaire (bibliothèques d’entreprises) comme système support des échanges et de la production collective de connaissance, contribuant à la qualification et à l’amélioration de la performance des individus.
Le choix d’un ou des formateur (s) interne (s)
Dans le choix des dispositifs pédagogiques (autoformation, compagnonnage, formation action, individualisation, stage, tutorat, coaching, etc., le RF doit donner la possibilité à chaque responsable opérationnel de faire la promotion des formations ; c'est-à-dire d’identifier leurs propres besoins en matière de formation. Une fois la connaissance des besoins identifiés, le responsable de chaque direction, service ou département peut organiser les thèmes de rencontre. Cela peut encore se renforcer par le coaching où certains employés d’une direction peuvent être suivis pour être formés par d’autres plus compétents de manière à apporter un transfert plus élevé chez les formés.
La formation sur le tas.
Elle permet d’apprendre en travaillant.
- Coordonner les processus de changement, en exploitant d’autres stratégies et moyens que la formation.
Il peut arriver qu’au sein d’une organisation, les objectifs, les engagements sur l'orientation des politiques de formation et leur contenu, ainsi que la mise en place des principes généraux de la formation professionnelle continue des personnels ne soient pas formalisés. Parfois, le schéma directeur qui définit pour le long terme les orientations majeures de la politique de formation de l’entreprise est inexistant. Dans certains cas, il manque une charte de la formation qui formalise les modalités d’organisation et les conditions générales d’organisation de la formation.
Imaginons le nombre d’entreprises en Afrique noire francophone ou encore dans certains pays industrialisés et d’autres en voie de développement qui n’ont aucune politique des ressources humaines attrayante, où l’homme est encore une « machine » au service de l’entreprise, où il n’existe pas de loi sur la formation, sans oublier de temps à autre l’imprécision de la législation sur les formations... Mais malgré ce véritable casse-tête, l’organisation doit atteindre l’efficacité par tous les moyens grâce à l’esprit imaginatif du RF. Une telle réflexion qui va permettre d’améliorer les conditions générales d’organisation de la formation, s’appui sur l’action suivante :
- La fabrication des compétences
- Problématiques concernant la formation dans un contexte plus large de développement des compétences
Il ne s’agit pas de se limiter à la formation proprement dite, même si elle est un outil privilégié du développement des compétences. Le DRH peut également exploiter d’autres stratégies à mettre en œuvre. Il s’agit de favoriser la gestion des compétences personnelles, où chacun admet d’abord comme principe, la nécessité d’aller au-delà de la simple mise à disposition des programmes de formation dans l’entreprise. Cette version nécessite de mener à bien un processus beaucoup plus approfondi et structuré, visant à fournir d’informations sur l’efficacité de l’organisation, à se doter d’éléments de réflexion quant à l’élaboration. Pour ce faire, le RF mobilise les actions suivantes :
Le développement et mise en valeur des potentiels individuels et collectifs
La réussite dans la vie professionnelle exige d’avoir non seulement des qualifications, mais aussi du potentiel (capacité reconnue par d’autres que soi –même). Le potentiel n’est pas statique. Il croit généralement par l’effort personnel lié à la pratique quotidienne, accumulation des expériences professionnelles, la formation, etc. En l’absence de projet précis, d’objectifs visibles, d’engagements, d’orientation des politiques et contenu de la formation, des principes généraux, de charte de formation, etc., le potentiel des individus dans une entreprise peut décroître considérablement. Le DRH et le RF peuvent encourager chez les salariés, la mise en évidence de leurs capacités individuelles.
Aujourd’hui, les entreprises, pour atteindre les objectifs de croissance dans un monde en pleine évolution, peuvent recruter des salariés possédant de solides connaissances, de l’efficacité, de l’initiative pratique, des aptitudes à agir d’eux-mêmes, mais également une perception aigue et objective des situations en milieu de travail, un esprit de décision rapide et précis, de la persévérance, la créativité et de la souplesse dans les tâches.
Ces qualités que devraient rechercher les entreprises, seraient un moyen, malgré l’existence du DIF de leur permettre à chaque employé d’acquérir des habiletés dont l’entreprise a besoin d’une part, permettre que les compétences des personnels soient toujours adaptées pour exécuter les tâches ou assumer les fonctions de l’organisation d’autre part, enfin, s’assurer que le personnel manipule convenablement les nouveaux outils de travail spécifique à chaque poste afin de maintenir leurs niveaux de compétences et croissance organisationnelle.
La mobilisation les outils d’ordre individuels
Nécessaire pour le développement organisationnel, en absence de formation professionnelle, le RF a la charge d’encourager les individus grâce aux outils d’ordre individuels suivants :
le projet personnel ou individualisé afin que les individus découvrent leurs potentiels dominants ;l’employabilité : le RF doit emmener chaque salarié à prendre conscience du développement total de ses propres compétences, un peu comme s’il assure la réussite de sa propre vie, sa propre maison, ou entretient sa voiture, etc. se poser toujours les questions : Si je n’assure pas le ménage dans ma maison, qui le fera à ma place ? Si je ne me donne pas les chances d’apprendre en entreprise, comment pourrais-je avoir la possibilité de progresser ? Comment pourrais-je saisir les possibilités offertes par l’organisation ? Comment pourrais-je donner la possibilité à mon organisation d’être compétitive afin que je préserve mon emploi ?
la lecture, l’information, la communication. En absence de formation, les entreprises doivent développer les systèmes d’information et de communication. L’introduction des NTIC a des effets positifs sur le développement de organisation, via les ressources humaines. Si le site Internet est bien conçu, il peut permettre à l’organisation une grande ouverture sur le monde, grâce aux exposés, thèmes, articles développés et détaillés, des commentaires en ce qui concerne les domaines particuliers de chaque activité de l’entreprise. Cette large ouverture permet de mettre en avant les atouts et valeurs des collaborateurs. Il existe aussi un autre moyen de se former : la mise en place des modes de communication - Chat ou Blog qui facilitent les échanges sur des difficultés que les salariés pourraient rencontrer dans un domaine spécifique de leurs branches d’activités.Avec les évolutions technologiques (nouvelles technologies de l’information et de la communication), les entreprises devraient inéluctablement renforcer le réseau d’information documentaire (bibliothèques d’entreprises) comme système support des échanges et de la production collective de connaissance, contribuant à la qualification et à l’amélioration de la performance des individus.
Le choix d’un ou des formateur (s) interne (s)
Dans le choix des dispositifs pédagogiques (autoformation, compagnonnage, formation action, individualisation, stage, tutorat, coaching, etc., le RF doit donner la possibilité à chaque responsable opérationnel de faire la promotion des formations ; c'est-à-dire d’identifier leurs propres besoins en matière de formation. Une fois la connaissance des besoins identifiés, le responsable de chaque direction, service ou département peut organiser les thèmes de rencontre. Cela peut encore se renforcer par le coaching où certains employés d’une direction peuvent être suivis pour être formés par d’autres plus compétents de manière à apporter un transfert plus élevé chez les formés.
La formation sur le tas.
Elle permet d’apprendre en travaillant.
- Coordonner les processus de changement, en exploitant d’autres stratégies et moyens que la formation.
Il peut arriver qu’au sein d’une organisation, les objectifs, les engagements sur l'orientation des politiques de formation et leur contenu, ainsi que la mise en place des principes généraux de la formation professionnelle continue des personnels ne soient pas formalisés. Parfois, le schéma directeur qui définit pour le long terme les orientations majeures de la politique de formation de l’entreprise est inexistant. Dans certains cas, il manque une charte de la formation qui formalise les modalités d’organisation et les conditions générales d’organisation de la formation.
Imaginons le nombre d’entreprises en Afrique noire francophone ou encore dans certains pays industrialisés et d’autres en voie de développement qui n’ont aucune politique des ressources humaines attrayante, où l’homme est encore une « machine » au service de l’entreprise, où il n’existe pas de loi sur la formation, sans oublier de temps à autre l’imprécision de la législation sur les formations... Mais malgré ce véritable casse-tête, l’organisation doit atteindre l’efficacité par tous les moyens grâce à l’esprit imaginatif du RF. Une telle réflexion qui va permettre d’améliorer les conditions générales d’organisation de la formation, s’appui sur l’action suivante :
- La fabrication des compétences
Cette étape est fondamentale pour réussir un développement organisationnel ; car le Responsable de la Formation doit inciter l’effort chez les collaborateurs à faire de la compétence une oeuvre personnelle précieuse, toujours en cours de construction. Cette vision permettrait à chacun de devenir maître de son portefeuille de compétences et de contrôler les évolutions. Il s’agirait pour le RF de faire réaliser l’acquisition des nouveaux savoir-faire aux personnels à partir de la pratique professionnelle (acquis de l’expérience, postes, groupe projet), et pour une autre part des acquis des formations initiales.
Ainsi, lorsqu’un individu participe à des groupes de projet, dispose d’une mobilité verticale constante, expérimente des méthodes, échange les expériences avec d’autres collègues, exclue la passivité, l’inertie, la stagnation des connaissances, etc., il apprend convenablement. Toutefois, avec l’enrichissement des systèmes de l’information et de la communication connue cette dernière décennie, les salariés peuvent construire leurs compétences via l’Internet. Cependant, on ne peut plus croire que le meilleur des cycles ou une accroissement de stages à l’étranger soient la garantie d’atteindre la compétence ou le meilleur moyen d’acquisition des habiletés individuelles et collectives. L’acquisition des compétences pourrait être la résultante d’un travail personnel, des efforts permanents de création, de recherche, de curiosité dans le poste de travail occupé entraînant une série améliorations pas toujours perceptibles, mais qui se montrent plus tard comme facteurs de réussite de l’organisation. La formation ne serait donc qu’un moyen parmi d’autres contribuant à la production des compétences. Elle est indispensable, mais non une fin en soi.
Ainsi, lorsqu’un individu participe à des groupes de projet, dispose d’une mobilité verticale constante, expérimente des méthodes, échange les expériences avec d’autres collègues, exclue la passivité, l’inertie, la stagnation des connaissances, etc., il apprend convenablement. Toutefois, avec l’enrichissement des systèmes de l’information et de la communication connue cette dernière décennie, les salariés peuvent construire leurs compétences via l’Internet. Cependant, on ne peut plus croire que le meilleur des cycles ou une accroissement de stages à l’étranger soient la garantie d’atteindre la compétence ou le meilleur moyen d’acquisition des habiletés individuelles et collectives. L’acquisition des compétences pourrait être la résultante d’un travail personnel, des efforts permanents de création, de recherche, de curiosité dans le poste de travail occupé entraînant une série améliorations pas toujours perceptibles, mais qui se montrent plus tard comme facteurs de réussite de l’organisation. La formation ne serait donc qu’un moyen parmi d’autres contribuant à la production des compétences. Elle est indispensable, mais non une fin en soi.
Conclusion générale
La recherche permanente de la performance, du positionnement, du leadership et de l’instantanéité des résultats économiques dans les délais très courts aujourd’hui, serait un moyen pour les décideurs d’assurer un confort au niveau ergonomique qui mettrait l’accent sur l’aménagement du travail et l’amélioration des conditions en général. En revanche, la formation ne peut en aucune façon être une fin en soi. Car elle n’est pas une voie salutaire pour construire ses compétences et permettre à une organisation d’atteindre les objectifs souhaités, donc, de se développer. En absence de projets de formation, de loi, ou en dépit des imprécisions de la législation sur la formation certaines organisations implantées dans les pays en voie de développement et même industrialisés parviennent à atteindre des objectifs souhaités.
Références bibliographiques
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Direction du personnel (1988) - Elaborer un plan de formation - note de recommandation sur l'élaboration de plans de formation en services extérieurs de l' Equipement : principe démarche - Paris : MELATT.
Daniel JANAN (1997) - Elaborer un plan de formation par l'analyse matricielle - Mâcon : CIFP.
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(Edmond MARC et Jacqueline GARCIA-LOCQUENEUX - Guide des méthodes et pratiques en formation - Au cœur de la formation, RETZ - 1995).
L’ouvrage "Comment manager la qualité de la formation" (Guy LE BOTERF, Serge BARZUCCHETTI, Francine VINCENT - Les Éditions d’Organisation - 1992). :
Monique CARCY - DDE Réunion : De la formation vers la compétence, 31/07/97
ARRIVE (J.Y.); MARC (EDMOND); GARCIA-LOCQUENEUX (J.) Guide des methodes et pratiques en formation; la pédagogie en mouvement. (Paris: RETZ, 1995) (Note de lecture réalisée par Patrick PLUMAIN CIFP Nancy)
Extrait du document « formation et qualité de la formation » - CEFP Toulouse / CEDIP-decembre 1997
Maîtrise d'ouvrage locale de formation : de quoi parle-t-on ? (Document MEP 1999)
Charte locale de formation - Expériences et méthodes - Ce document a été élaboré par la direction du personnel des services (sous direction du recrutement et de la formation) avec l’aide d’un groupe de travail composé de : Anne GREGOIRE, Eliane PROMIS, François CAZOTTES, Bernard COMAS, Gilles HENRY, Jean-Louis MONET, Hervé PHILIPPE - Juin 1996
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Lachdar Sékiou : Gestion des ressources humaines, DE Boeck Université, 1993
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Extrait du document « formation et qualité de la formation » - CEFP Toulouse / CEDIP-decembre 1997
Maîtrise d'ouvrage locale de formation : de quoi parle-t-on ? (Document MEP 1999)
Charte locale de formation - Expériences et méthodes - Ce document a été élaboré par la direction du personnel des services (sous direction du recrutement et de la formation) avec l’aide d’un groupe de travail composé de : Anne GREGOIRE, Eliane PROMIS, François CAZOTTES, Bernard COMAS, Gilles HENRY, Jean-Louis MONET, Hervé PHILIPPE - Juin 1996
BLANCHOT F et WACHEUX F. (2002). La GRH et les TIC : Conférence sur TIC, GRH et Création de valeur. Paris.
Lachdar Sékiou : Gestion des ressources humaines, DE Boeck Université, 1993
BLAIR GM. (2003). Management, guide de la communication. Paris.
LYON CAEN A. Le droit du travail à l’épreuve de la compétence : Actualité de la formation permanente. Paris (2000).
T.NANFOSSO AR. : Cours sur Economie des ressources humaines, CRADAT Yaoundé (2003)..
ZERIFIAN. P. L’émergence du modèle de la compétence, in STANKIEWICZ F (1988).
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